談到大多數客服中心客服跟質檢人員的關系，用“針尖對麥芒”這個詞形容再形象不過，但細一想不免有悲哀之感，大家都是客服中心里的一員，卻因為崗位關系而對立，處于水火不容的境地。

實際工作中，客服跟質檢的關系也是不對等的。

案例場景重現

不知道大家在月度召開的質檢組和客服組交流會上，有沒有遇到這樣的情景：

質檢人員拿著質檢報告對著客服一通點評，而客服則悶聲不吭，質檢一急批評客服屢教不改，客服繼續充耳不聞。長此以往，雙方陷入溝通的死循環，看似提供給二者溝通的會議也漸漸流于形式。

現在客服中心都在提倡打造服務品牌的階段，作為現場管理人員，協調解決客服跟質檢的矛盾成為迫在眉睫的問題。

找到癥結所在

大家需要的不是互相指責或者互攤責任，而是良好的溝通，近日我在與客服交流中也慢慢發現癥結所在。

這些客服平時看著沒啥意見，可在質檢人員不在場情況下，一場內部會議下來倒了不少苦水，慶幸的是目前客服與質檢存在的主要沖突也浮出水面，總結下來大致有以下四方面：

1、扣分不一致的現象：同樣的問題針對不同的客服卻實行不一樣的扣分標準。

2、質控體系存在漏洞，沒有一個完善的抽取標準：雖然現在質檢人員有規定抽取對話數，但可以憑權力選擇對話進行打分，極大打擊客服的積極性，也在無形中加大了質檢人員人為把控客服分數的隱患。

3、過于強調質檢評價對客服的績效考核：目前在客服考核里面質檢占比是最高的，受表揚的永遠是分數高的客服，其他客服位的優點和光環卻乏人關注，這對其他客服的工作積極性也是有很大打擊的，同時也加深了客服對打出他們低分成績的質檢人員的不滿。

4、質檢跟客服的溝通出現了故障：雙方掌握資源跟崗位性質不同導致了地位的不對等，造成客服說不上話的尷尬場面，只有質檢給客服提改進建議和培訓方案這種上對下的指導關系，而客服提出的一些個人看法或者改進建設意見卻很難被接納。

合理解決措施

雖然這四個問題更多的是從客服角度出發總結的，但問題是雙方造成的，責任亦然，重要的不是爭論對錯，而是要尋求合理解決措施。

可想而知，如果直接去跟質檢商量這些問題解決辦法，他們的認可程度微乎其微，反而可能否認問題存在而誤會是客服惡意所為，不可避免又是一場激烈的爭吵，并且質檢工作本來就很難做，質檢人員也會有很多苦衷，硬碰硬是絕對不行的。

但客觀而言，這些問題又是切實存在，不解決則遺患巨大?？嗉铀妓骱?，最后找到了相對恰當的解決辦法。

方案1：

制定合理透明的質檢抽取制度，保障對話抽取的隨機性和考核公平性。

具體操作如下：質檢將需要質檢對話的具體要求定出來，抽取標準可以定期更換，變更頻率質檢也可以根據需求自行決定，前提是抽取的對話要先明確化，確保隨機性。

質檢每次定出的對話抽取標準后需在執行前一天發送給客服組長備案以供核對保障執行有效性，這樣就從制度上完善了質控體系，確保了對話抽取的公平性，從而打消了客服的疑慮，杜絕了人為把控對話質檢的可能，也使得質檢成績更真實反映客服的水平。

方案2：

開展多元化的創新考核指標，營造積極向上的公司文化。

目前對話質檢是最常見也是比較有效的質量考核的方式，大多數客服中心每月都有最佳和最差客服人員評比活動，簡單而言就是以質檢分數定表現，表揚分數最高的客服批評分數最低的客服，而我們也發現得獎人員基本也就固定在了某幾位客服。

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其實質檢成績最高不一定服務質量最好，只能說是最符合質檢標準。真正的質量在客戶心里，若長期如此，大部分客服會感到評選與自己無關，只求不出錯，能應付質檢就可以了，客服熱情消退，質量也就真的慢慢平庸起來，客戶滿意度自然也就不會提高。一般客服尚且如此，更別說拿了最差獎客服的感受了。

說到質量管理，它的最終目的還是為了提高服務質量、提升客戶滿意度，而我們恰恰需要開展各種活動把這種理念灌輸給客服，活動的目的是讓客服去認可自己的工作，讓所有客服的努力都可以得到肯定跟鼓勵。

客服心情舒暢，工作起來自然也會動力十足，客戶肯定也會感受到相應的變化，滿意度自然也就提升了，那么離服務品牌成功建立也就不遠了。

所以活動的形式很重要，以下是兩個得到較好反響的活動分享。

①“最佳對話征集”活動：把對話選擇主動權交給客服，客服可以自薦或者推薦他人的有亮點的對話應征，以匿名形式將對話流水號跟對話亮點說明通過紙條形式投遞到客服組長準備的紙箱處，通過這種方式選到的好對話更具代表性也更能得到全體客服的認可。

同時在客服系統里面設立對話庫欄目，應征成功的案例將會被錄入到對話庫里面分享，并將表揚知會中心全體成員跟領導，大家共同進步一同成長。

②“生日會活動”：每月在中心內部舉行一次“生日會”活動，為當月生日的同事集體慶祝，在活動的策劃和開展中可以發揮個人所長，也增進了不同崗位員工的感情，促進彼此溝通和了解。

方案3：

定期施行輪崗政策，給客服和質檢提供在對立角度看問題的機會，促進雙方的理解與溝通。

雖然現在都提倡在工作甚至生活中用同理心待人，多站在對方角度想問題，但很多情況下沒有身臨其中則很難了解對方的實際處境，也就很難互相理解，就像客服跟質檢的關系很難通過簡單的言語溝通就做到融洽。

質量管理本身是客服中心的一項制度，全體成員都是這項制度的執行人員，而質檢人員在質量管理中只是擔任了比較重要的輔助角色，通過質檢手段去發現質量中存在的問題并敦促改進，提出培訓計劃，形成一個良性循環。質量管理需要的是全員參與，殊不知沒有了客服的配合就變成了質檢人員的獨角戲了，質量管理也就形同虛設。

而實行輪崗制度則可以為客服提供一個很好的了解質檢工作的平臺，站在以前自己的對立面去想問題、做事情便更能理解到質檢人員的難處，也提升自己全面看問題的能力。

質檢人員也恰恰需要這樣的機會去了解客服遇到的處境和實際的想法，以后在質檢工作中打分才能夠更貼進實際情況而不是給質檢表扣分項所左右。

輪崗制度也加大了客服可以把握的權利，從制度上去幫助雙方從不對等的關系變成對等，提升客服的地位，鼓舞客服。

而雙方地位的改變也會讓質檢在潛移默化中更愿意認真對待客服提出的問題，自行去思考改善雙方的關系。

以上是結合實際工作總結的一些個人淺見，通過以上幾個方案的實施，客服跟質檢的關系也得到了很大的改善。